3、渠道联盟模式的本质在于价值链

要正确理解渠道联盟商业模式，就必须透彻理解价值链，并且按照价值链的规律进行思考和实践。

价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能够使企业的业务领域得以有效运营，不断循环、周而复始。

因此，真正意义上的渠道联盟商业模式，应该是调味品厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种商业模式，通过实施渠道联盟商业模式，就是要在整条渠道价值链上，使企业与渠道成员各方都共同参与到整个渠道运营的价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，从而最大化地发挥着自身的作用。

1)基于渠道价值链实施一体化运作

渠道联盟商业模式并非仅仅是个概念，要真正使渠道联盟能够有效实施，就必须基于渠道运营的价值链，在渠道价值链的每个关键环节都实现厂商的一体化运作，从而实现真正的“联销”。

在调味品行业中，通常我们可以将渠道运营的价值链提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护，所谓一体化运作，就是指企业与渠道成员各自都要在这些关键环节中共同承担职能，而不只是在部分环节，以渠道规划为例，企业在这个环节承担着核心的职能，需要将整个渠道运营的策略规划进行系统考虑，而经销商在这个环节也要参与，需要为企业提供充分、客观而有价值的信息和建议；再以渠道维护为例，经销商和联盟商将承担具体的执行职能，而企业也并非撒手不管，要为渠道成员提供专业指导和培训，同时也要协调运作中出现的矛盾，推动渠道成员按照统一的规范执行，从而真正实现一体化运作。

2)企业/中间商/零售商缺一不可

要真正理解渠道联盟价值链的核心，就要认识到一条价值链的有效运营涉及到各个层面，单靠某个成员是根本无法做到的！

这就意味着，在渠道联盟模式的运作中企业、中间商和零售商这三个角色缺一不可，都要在渠道运营价值链中充分发挥作用，也就是说，企业必须将中间商和零售商都整合到渠道价值链中，而不是将其割裂开来。

在传统模式中，企业与渠道商的价值链是割裂的，大家都是纯粹在做生意，而没有联合起来运作市场。

而在全新的渠道联盟商业模式中，企业、经销商和联盟商都要在价值链中发挥作用，其中企业的角色是规划、统筹和协调，经销商的角色是整体业务执行、资金结算、仓储物流、客情维护、业务推广等，联盟商的角色则是配合经销商在局部区域执行渠道策略。

透过三者的分工协作，高效地将整个渠道价值链串联在了一起，从而打破了调味品行业中传统的贸易型商业模式。

3)实现利益与管理双轮驱动

一条价值链要能够顺畅地运行，除了要做到让价值利益在各环节得到充分体现之外，还需要在整个价值链的运行中建立规范，做到对价值链的整体管理，只有这样才能够确保整条价值链和所有成员的利益最大化，而并非只是某几个环节或成员，从而避免在价值链中产生“零和博弈”。

渠道联盟商业模式就要遵循这样的原则，传统的渠道运作模式只是关注利益分配，但却忽视了对渠道的管理，而渠道联盟模式一方面使利益在渠道各环节的分配更加合理，另一方面还强化了对整个渠道运营过程的管理，从而确保了渠道整体利益的实现。

比如对于价格管理和冲流货管理，在渠道联盟模式的执行中就更加严格，在规划中要制订好不同产品在不同区域、不同渠道和不同终端的零售价及价格体系，以事先防范可能出现的价格冲突，同时对于区域间破坏联盟体整体利益的冲流货现象更要强力打压，确保良好的渠道秩序。

4、四大步骤实施渠道联盟

调味品企业要成功实施渠道联盟商业模式，就必须充分了解渠道联盟包含哪些主要内容，仅仅只是知道渠道联盟的概念是远远不够的，还必须掌握如何实施渠道联盟的具体方法。

1)渠道运营价值链提炼

调味品企业在构建渠道联盟商业模式时，首先就要明确提炼出渠道运营的完整价值链及每个环节的主要内容，这是整个渠道联盟的起点，这一步做对了，企业对于渠道联盟的实施方向就不会跑偏。

一个企业通常的渠道运营价值链可以提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护，但由于细分行业及企业所处阶段的不同，每个企业在实施渠道联盟时并非完全一样，调味品企业在提炼渠道联盟价值链时可以根据自己的战略规划及核心能力进行相应调整，包括对价值链的顺序及具体内容进行重新组合，这样才有可能实现价值链的创新，从而帮助企业挖掘出全新的蓝海。

需要提醒的是，调味品企业在提炼渠道联盟价值链时必须充分体现出战略规划的要求，并将其反映在每个价值链环节的具体内容中。

2)选择恰当的合作伙伴

调味品企业渠道联盟模式的成功实施，离不开渠道合作伙伴的共同努力，因此能否选择到恰当的合作伙伴，就直接关系到渠道联盟的成功与否！

在传统的渠道模式中，有很多企业关注的都是经销商是否有资金，而在渠道联盟模式的实施中，资金倒并非排在第一位，而是网络。

其原因在于，有资金并非就意味着一定能为我所用，但是有网络就能够很好地帮助企业实现市场渗透。

因此，渠道联盟模式对渠道合作伙伴的要求是：①重视程度：认同企业的价值观，愿意接受企业的商业模式；②渠道网络：能直接覆盖到零售终端，如商超终端和各类餐饮系统；③经营能力：拥有一定数量的业务人员，善于维护市场。资金只是合作基础，但只有具备以上三点要求，才真正符合渠道联盟模式的要求，选择对了，就意味着成功了一半！

3)渠道联盟合作政策

利益，是商业合作成功的前提，因此渠道联盟模式自然也离不开对渠道利益的分配，而这需要通过系统的渠道联盟合作政策来体现。

传统的渠道合作政策有一个问题，那就是往往偏重于结果导向，而渠道联盟合作政策则更注重对渠道运营过程的引导。

具体而言，渠道联盟合作政策主要体现在三个方面：①经济利益保障政策：这主要是通过产品价差、销售返利和促销政策来保障渠道成员的利益，是双方合作的基础；②管理和控制政策：这主要是激励渠道成员高效进行铺货、物流、进销存控制及终端管理而提供的政策，是双方合作的深化；③服务与支持政策：这主要为渠道成员在品质、发货、退换货、费用核销、培训和人员协助上所提供的支持，是双方合作的保障。只有这种综合的政策才能确保渠道联盟的稳定性。

4)渠道联盟管理体系构建

前面笔者已经阐述过渠道联盟要形成利益与管理的双轮驱动，因此，在利益保障的基础上，调味品企业还必须构建完善的渠道联盟管理体系来保障整个联销模式的有效执行。

整个渠道联盟的管理体系是和渠道联盟的价值链相对应的，也就是针对渠道价值链的关键环节，要制订出明确的工作标准、流程和规范，这样才能够渠道联盟的运作成效。

因此，围绕着渠道联盟的价值链，调味品企业需要构建起目标管理、产品管理、铺货管理、价格管理、冲流货管理、促销管理、进销存管理、巡访管理及费用管理等一系列关键的管理制度体系，同时还要制订出针对这些管理的绩效考核体系，只有强化整个渠道联盟过程的管理，企业才有可能提升整个渠道运营的专业化水准，并实现渠道联盟的高效运作。

5、整体规划统筹各环节运营

那么，调味品企业在实施渠道联盟商业模式的时候，要怎样才能确保模式的成功呢？其中首要的关键就在于规划和统筹。

凡事预则立，不预则废，这句俗话说得就是规划的重要性，企业要成功实施渠道联盟模式，就必须对渠道运营的策略进行系统规划；目前对渠道策略具有系统规划的企业可谓少之又少，很多企业对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用渠道销售政策来代替渠道策略规划，并且对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成整体的渠道运作模式不清晰，无法构建完善的渠道网络体系。

因此，调味品企业必须以渠道整体规划为基础，对整个渠道联盟价值链的运营进行统筹，确保渠道运营每个环节的工作都都符合渠道策略规划的要求，从而使整个渠道价值链的成效最大化。

1)制订系统的渠道策略规划

调味品企业必须制订系统的渠道策略规划，一个完整的渠道规划包括：渠道的定位、渠道结构（长度/宽度/密度）、渠道产品规划、渠道覆盖、渠道推广、渠道的目标及费用规划等，只有通过系统的渠道规划，才能够改变企业原来粗放的渠道运作局面。

企业要制订出切实可行的渠道策略规划，就必须要求销售人员对区域市场的消费态势、渠道结构、竞争状况以及销售数据进行详细地分析，目前的市场环境已经和过去大不相同了，随着市场的复杂化、竞争的激烈化和零售商的专业化，再像以前那样依靠销售政策驱动已无法应对市场要求，企业必须构建科学、系统地渠道研究和规划体系，才有可能设计出适合市场的渠道策略；餐饮渠道就是一个典型的例子，如果没有一套系统的规划，企业要和餐饮终端打交道将会困难重重，只有做到专业的规划，才能够赢得渠道商的尊重和认同。

2)明确厂商在渠道各环节的定位

确定了渠道策略规划，还需要将规划让整个渠道成员能够透彻理解并予以支持，为此，调味品企业需要在整体渠道规划的指导下，明确厂商在渠道联盟价值链各环节中的角色定位，如此才能够真正使渠道联盟能够得以有效实施。

在渠道联盟模式中，包含着企业、经销商、联盟商和零售商这四个角色，其中，企业将作为一个规划者和统筹者的角色，是整个渠道联盟体的控制者；经销商则是作为企业的核心合作伙伴，其角色在于主导执行渠道联盟策略规划，并有效配合和协助企业对整个渠道联盟体进行管理和推动，这是一个承上启下的环节，是整个渠道联盟中的核心中间环节；联盟商则是渠道策略规划的具体实施者，其将作为经销商的核心合作伙伴，帮助经销商来落实执行渠道联盟规划；零售商是渠道联盟的终端环节，其角色在于体现企业的整体战略，是整个渠道联盟能否最终落地的关键所在。

3)管控渠道成员的生意模式

要成功实施渠道联盟模式，一个很重要的因素就是经销商一定要按照企业的商业模式来开展业务，如果企业规划的再好，但是经销商或联盟商并没有按照企业要求的模式运作，那么这些规划仍然无法落到实处。

因此，在渠道联盟模式的实施中，企业必须将经销商的重视程度和对其生意模式的管控放到首位，以经销商的生意模式为例，目前大多数经销商的生意模式本质上是车销送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间，经销商尽管有提升经营能力的愿望，但缺乏实现的足够信心和实施的相关技能。

如果企业放任经销商按照其固有的生意模式开展经营，那么渠道联盟模式的威力将难以充分发挥，而只有推动经销商和联盟商的生意模式进行转型，在车销模式基础上导入固定巡访预售订单模式，才能更好地强化对渠道过程的管控，确保渠道联盟的成效。

4)提供有针对性的产品组合

调味品企业要真正做到渠道联盟，眼光还不能仅仅停留在渠道本身，而是要综合考虑渠道与区域和产品的匹配性。

在一个完整的渠道规划中，一定要考虑如何才能推动不同的渠道实现业绩最大化，渠道的本质是一个平台，为此企业需要考虑如何不断向这个平台引入产品，以充分发挥渠道平台的作用。

海天的联盟商体系之所以威力巨大，也是有赖于企业多年来不断向这个平台输送畅销的产品，比如黄豆酱、蚝油、料酒、食醋等，从而使渠道成员始终都能够获得较大的利益，最终也就更加愿意来维护这个联盟体。

因此，调味品企业需要将渠道与产品加以复合，面向不同的渠道结构提供有针对性的产品组合，使产品能够适应相对应渠道的特性，从而有效满足消费者的需求；如果做到这一点，调味品企业就可以使渠道和产品实现良性互动和相互促进，并由此来强化渠道联盟的稳固性。

6、必须构建完善的保障体系

除了前述以外，要使渠道联盟商业模式得以有效运营，调味品企业还必须构建起一套系统的保障体系。

一套完整的商业模式除了要明晰外部市场的运营逻辑，同时也需要明晰内部组织的运营逻辑，否则商业模式将因缺乏足够的执行力而大打折扣！

在渠道联盟商业模式的运营中，需要构建起几个方面的内部保障体系，其一为组织保障体系，以确保渠道联盟模式能够落实到组织体系中的对应部门及岗位，从而得以有效实施；其二为人员配置的保障体系，使渠道联盟模式能够被具有足够且专业的团队加以执行；其三为确定渠道联盟的管理保障体系，包括关键业务流程及管理制度，以推动渠道联盟的高效运营；其四则为确定渠道联盟的绩效考核体系，以引导营销团队正确执行渠道联盟运营过程的关键行动。

张戟，上海至汇战略营销咨询机构总经理和首席顾问、《调料家战略顾问》。

资深调味品战略增长实战专家，“链式营销”及“市场边界战略”理论创立者，中国调味品大数据信息中心特聘研究员，《销售与市场》产业顾问，《糖烟酒周刊》中国食品产业顶级专家团高级专家。

出版有专著《调味品企业八大必胜法则》、《调味品经销商公司化运营》、《重塑竞争的市场边界战略》、《调味品战略的底层逻辑》，至今已为多家中国知名调味品企业提供了卓有成效的咨询及培训服务，在客户中享有盛誉，被评为中国调味品行业顶级咨询机构。